四番打者ばかりの打線── その人らしさを引き出す人がいるか

前回、優秀な人だけを集めた班が、思ったほど回らなかった話を書いた。今回はその裏返しから入る。強さの総量ではなく、その人らしさ（＝個性）と、それを引き出す人の存在へ、目を移してみたい。好き嫌いはある。それでも越えて尊重し合えるチームを、私は理想だと思う。

01四番ばかりを並べても、なぜか勝てない

新しい審査班（＝医薬品の広告や説明資材を確かめる係）の顔ぶれを聞いたのは、月曜の朝だった。名簿を見て、思わず背筋が伸びた。どの人も、他の部署なら中心を任される確かめ手ばかり。ひとりは薬の効き目の読み取りに定評があり、ひとりは表現の細部を見逃さないことで知られ、ひとりは規制の解釈で誰も追いつけない。頼もしい、と最初は素直に思った。この班なら、どんな難しい資材が来ても崩れない、と。

ところが数週間して、妙なことが起きた。確認の手が、あちこちで止まるのだ。ある資材の、たった一つの効能の書き方をめぐって、二日たっても結論が出ない。誰もが自分の見立てを持っている。そして、誰も譲らない。「この表現は行き過ぎだ」「いや、注記があるから許容の範囲だ」。どちらの言い分にも筋が通っている。だからこそ、決まらない。最後に判を押して引き取る人が、いつまでも決まらない。

私は資材の山を前にして、ふと、昔うわさに聞いたある球団のことを思い出した。名の通った打者ばかりを高い金で集めて、四番（＝打線の中心を任される、いちばん頼れる打者）を並べたのに、成績はふるわなかった、という話。当時は、たまたま運が悪かったのだろうと思っていた。強い選手をそろえて、勝てないはずがない、と。

けれど今、目の前で似たことが起きている。強い人の足し算が、そのままチームの強さにならない。一人ひとりの力を数えれば、うちの班はどこにも負けない。なのに、資材を仕上げる速さでは、以前の平凡な班に負けている。この素朴な違和感を、私はしばらく手放せなかった。

あとで知ったのだが、こういう現象には名前がついている。才能の集めすぎの逆説（＝英語で「トゥー・マッチ・タレント効果」。優れた人を集めすぎると、かえって集団の成績が伸び悩む現象）と呼ばれるものだ。強さの総和と、チームの成績は、いつも比例するわけではない。次の回で、その研究に当たってみたい。私が現場で感じた居心地の悪さに、ちゃんと裏づけがあるのかどうかを。

02連携の要る仕事ほど、集めすぎると崩れる

その日、二人の確かめ手が正面からぶつかった。ある薬の効能を、資材がどう言い換えているか。その読み取りをめぐってだった。一人は「この書き方は、承認された範囲をわずかに超えている」と言う。もう一人は「いや、原典を踏まえればこの解釈が正しい」と言う。どちらも一流だ。過去に何度も難しい資材を救ってきた人たちだ。だからこそ、主役の座を譲らない。会議室の空気が固くなり、資材を載せた台車が、廊下で止まったままになった。

この場面を思い出しながら、私は一つの研究を調べた。心理学者のスワブ（Swaab）らが、いくつもの競技のデータを調べて確かめたことだ。互いの連携が要る競技（たとえばパスをつないで攻める球技）を考えてみる。ここでは飛び抜けた選手を集めすぎると、ある割合を超えたあたりから、チームの成績がそれ以上伸びなくなり、時には下がってしまう。一方で、選手が別々に力を出せばよい競技、たとえば個々の記録を足し合わせるようなものでは、この落ち込みは起きない。集めれば集めるほど強くなる。

面白いのは、その原因だ。力不足ではない。むしろ逆で、力のある者が多すぎると、誰が主導権を握るかの争いが起きる。スワブらは、この地位をめぐる小競り合い（＝誰が上に立ち、誰が仕切るかの、目に見えないせめぎ合い）が、連携を崩す一因になる、と指摘した。パスを出すべき場面で、自分が決めたくなる。譲るべき場面で、譲れなくなる。

資材審査は、どちらの型だろうか。私はここで手が止まった。効能の読み取りは一人でできても、その資材を世に出してよいと決める最後の判断は、一人では完結しない。効き目を読む人、表現を見る人、規制を照らす人。それぞれの見立てをつなぎ、最後に一つの結論へまとめる。連携が要る仕事だ。

だとすれば、うちの班にも同じ落とし穴がある。強い確かめ手をそろえたこと自体は、間違っていない。崩れたのは力ではなく、つなぎ目のほうだ。誰が最後を引き取るのかが決まっていなければ、一流が多いほど、譲り合いではなく奪い合いが起きる。台車が廊下で止まったあの光景は、力の足りなさではなく、力のありあまりが生んだものだった。強さをそろえることと、強さがかみ合うことは、別のことなのかもしれない。

03まとめ役、思いつく役、仕上げる役

締め切りの前の晩、私はいつも同じ先輩の手つきを盗み見ている。彼は最後の一枚を、机の端でただ静かに読む。赤ペンはあまり動かない。けれど彼が「これでいこう」と言うまで、紙面は不思議とまとまらない。派手な指摘をするわけではない。文章を書き直すのも、図を作り直すのも、たいていは別の誰かだ。それでも、彼がいない日の会議は最後まで散らかったままで終わる。

逆の人もいる。入って二年目の若手が、みんなが見落としていた問いを一つだけ投げる。「この効能、そもそも誰に向けた資材なんでしたっけ」。場が一瞬止まる。彼女は仕上げが得意なわけではない。むしろ細かい詰めは苦手だ。でも、誰も気づかない角度から石を投げる。その一投で、私たちは前提そのものを引き直すことになる。

私はこの二人を並べて見ているうちに、メレディス・ベルビン（＝チームの働きを長く観察したイギリスの研究者）の考えを思い出すようになった。ベルビンは、うまく回るチームには決まった型の役割が要ると言った。肩書きや専門の話ではない。会議の中で、その人が自然と引き受けてしまう「持ち味」のことだ。全体を束ねる人、思いつきを出す人、細部を最後まで詰める人。彼はそうした働きを、のちに九つほどに分けた。

ここで大事なのは、どれか一つが偉い、という話ではないことだ。ベルビンが繰り返し確かめたのは、同じ型の人ばかり集めると、そのチームは決まった穴に落ちるという事実だった。発想役ばかりだと、アイデアは山ほど出るのに一つも仕上がらない。仕上げ役ばかりだと、細部は完璧なのに、そもそもの方向がずれていても誰も言い出さない。足りない働きは、能力の高さでは埋まらない。持ち味そのものが欠けているからだ。

四番打者を並べれば強い、というのは分かりやすい発想だ。けれどベルビンの見方は、そのちょうど反対側にある。強い人を横に並べるのではなく、違う持ち味を噛み合わせる。まとめる人がいて、思いつく人がいて、仕上げる人がいる。その組み合わせがあって、はじめてチームは一歩ずつ前に進む。私が先輩と若手の両方に助けられているのは、たぶん、二人が互いの欠けを埋め合っているからだ。

04考え方が違うと、難しい問いに強くなる

ある資材の一文で、判断が割れたことがある。承認された効能（＝国が認めた、その薬を使ってよい範囲）を、その一文がどこまで踏み越えているか。読みようによっては範囲内、別の読み方をすれば明らかに外。こういう案件は、一人で睨んでいても答えが固まらない。目が同じ場所ばかり見てしまうからだ。

その日は、経歴の違う三人で読んだ。一人は臨床の現場を長く見てきた人。一人は統計の数字に強い人。私はというと、ひたすら文章の言い回しを疑う癖がある。三人が別々の角度から同じ一文に向かった。臨床の人は「この表現だと、対象でない患者にも効くように読める」と言った。統計の人は、根拠として引かれた数字の標本数が小さすぎることに気づいた。私は、断定を避けたはずの語尾が、全体では断定に見える仕掛けを見つけた。一人では、どれか一つしか拾えなかった。三人で読んで、はじめて穴が三つとも埋まった。

この経験を、私はスコット・ペイジ（＝多様性と集団の賢さを研究したアメリカの学者）の議論と重ねて考えている。ペイジが言うのは、考え方の違いが、難しい問題では効いてくる、ということだ。彼はこれを認知的多様性（＝問題への切り口や解き方が人によって違うこと）と呼ぶ。似た秀才を集めるより、視点の違う人を混ぜるほうが、良い答えにたどり着きやすい場面がある。これは理屈の上でも示されている（視点の違いが平均の誤差を補正するという考えで、多様性予測定理と呼ばれる）。

ただ、ここは誇張せずに書きたい。ペイジの主張は「視点が違えば何でも勝つ」ではない。効くのは、答えが一つに決まりきらない、探し回るような難しい問いのときだ。単純で正解のはっきりした作業なら、素直に一番できる人がやったほうが速い。視点の違いが力になるのは、問題が難しいときに限る。条件つきで正確に言えば、そういうことになる。

だから私は、判断の割れる資材ほど、自分と似ていない人を隣に呼ぶ。得意分野を足し算するためではない。同じ文章を、私とは違う場所から見てくれる目が要るからだ。四番を三人並べるより、守備位置の違う三人で読む。難しい一文の前では、そのほうがずっと頼りになる。

05好き嫌いを越えて、尊重し合えるか

正直に書く。私にも苦手な同僚がいる。物言いがきつくて、会議で意見がぶつかると、こちらの言葉尻をつかまえて返してくる。顔を合わせる前から少し身構える。そういう相手だ。好きにはなれない。この気持ちは、たぶん消えない。

ある案件で、その人と組まされた。降圧薬の患者向け説明資材（＝薬の飲み方や注意点を患者さんに伝える冊子）を確認する仕事だった。私たちは確認シート（＝互いの見落としを突き合わせる一覧。片方が見た項目を、もう片方がもう一度たどれるようにした表）を挟んで、机を並べた。気は重かった。

ところが作業を進めるうち、その人の目の確かさに何度も助けられた。私が読み飛ばした一文（効果を大きく見せかねない言い回し）を、その人は指で止めた。「ここ、根拠の数字と合ってない」。短い一言だった。感情の温度は低いままだ。でも、指摘は正しい。私は自分の見落としを認め、直した。苦手だという気持ちは、その間もずっと私の中にあった。消えてはいない。それでも、仕事の上での敬意は別の場所に立っていた。

チームづくりを長く研究したジョン・カッツェンバック（Jon Katzenbach）という人は、本物のチームを、ただ仲のいい集団とは分けて考えた。芯にあるのは共同責任（＝成果に対して、互いに責任を負い合う関係）だと言う。仲良しかどうかではない。同じ成果に、互いが本気で責任を持てるか。そこが分かれ目だという。この整理は、私の実感に近い。私とその人は、最後まで打ち解けなかった。けれど「この資材を、患者さんが安心して読めるものにする」という一点では、責任を分け合えた。

ここで気をつけたいことがある。尊重するとは、感情を消すことではない。苦手だという気持ちを、無理に「実はいい人だ」と塗り替える必要はない。差異は差異のまま抱えていい。抱えたまま、相手の仕事の確かさには頭を下げる。感情の帳消しではなく、感情を持ったままの敬意だ。私はこれを、消去ではなく保持と呼びたい。

好き嫌いは、人だから、ある。消せないものを消そうとすると、かえって無理が出る。消さなくていい。越えればいい。越えるとは、苦手だという自分の気持ちと、相手の目の確かさを、同じ机の上に並べて置けることだ。その二つは、両立する。私はあの案件で、それをこの手で確かめた。チームの芯は、たぶんそこにある。

06一人ひとりに、目を配る人がいてほしい

新人が、資材の細部で止まっていた。抗がん剤の副作用を説明する一文の前で、カーソルが動かない。書き換えていいのか、それとも元の表現に理由があるのか、判断がつかない様子だった。声をかけるのをためらっているのが、背中から伝わってきた。

そこへ班長が、そっと隣の椅子に座った。全員に号令をかけるのではない。その新人ひとりに向けて、言葉を選んでいた。「前の職場では、こういう副作用の説明、どう書いてた？」。まず相手の来た道を聞く。それから、「ここは怖がらせすぎず、でも隠さず。あなたなら、どっちに寄せたい？」と、本人に決めさせる余地を残す。答えを渡すのではなく、その人が伸びる方へ、半歩だけ押していた。

私は横で見ていて、思った。もし自分が部下なら、こういう人が一人いてほしい、と。同じ号令を全員にかける上司ではなく、私の事情と、私がまだ伸ばせる部分に目を向けてくれる人。それがいるかいないかで、職場での育ち方はまるで変わる。

リーダーシップを研究したバーナード・バス（Bernard Bass）は、人を引き上げる導き方を変革型リーダーシップ（＝命令で従わせるのではなく、一人ひとりのやる気と成長を引き出すやり方）と呼んだ。その柱の一つが、個別的配慮（英語で individualized consideration ＝部下それぞれの成長や事情に、一人ずつ目を配ること）だ。全員を同じ型にはめない。この人には何が必要か、その人には別に何がいるか。一人ずつ、見る。班長がやっていたのは、まさにこれだった。

個性を磨くのは、最後は本人の責任だ。誰かが代わりに伸ばしてくれるわけではない。それでも、その芽をどこに向けて伸ばせるか、隣で光の当たる方を指してくれる人がいると、育ちの速さがちがう。四番打者ばかりを並べても打線にならないのと同じで、一人ひとりの持ち味は、それを見て、引き出す人がいて初めて働きだす。個性を磨く責任は本人に。それを引き出す役目は、チームを率いる人に。この二つが噛み合ったとき、班長の隣に座っていたあの新人のように、人は次の一歩を踏み出せる。

07支える姿勢と、持ち味を見る目

月末の金曜、班長が一人ずつ席に呼んでいた。私の番が来て、少し身構えた。この一か月、直せなかった箇所がいくつも頭に浮かんでいたからだ。ところが班長は、そこから話さなかった。「あなたは、資料の中の数字の出どころを、いつも最後の一桁まで追うね」。まずそう言った。私が自分では気づいていなかった癖を、先に言葉にしてくれた。

資材審査の仕事では、医薬品の広告や説明資料が、承認された内容から外れていないかを一枚ずつ確かめる。細かい確認の連続で、できなかったことは自分でもよく見えている。だからこそ、弱いところを先に指摘されるだろうと予想していた。班長のやり方は逆だった。その人だけの持ち味を、本人より先にすくい上げる。指図ではなく、後ろから支える手つきだった。

この姿勢に名前を与えた人がいる。ロバート・グリーンリーフ（Robert Greenleaf＝アメリカの企業で長く組織づくりを見てきた人）は、これをサーバント・リーダーシップ（＝先に支え、仕える姿勢を置く導き方）と呼んだ。ふつう、指導者はまず先頭に立って命じる人だと思われている。グリーンリーフはその順番をひっくり返した。人を導きたいなら、まず相手のために働く。相手が伸びたいと思っていることを助ける。指導は、その後からついてくる。

言葉にすると当たり前に聞こえる。でも現場では難しい。締め切りが迫れば、つい「ここを直して」と足りない点から入りたくなる。班長がしていたのは、その手前で一呼吸置くことだった。足りない一割を数える前に、その人にしかない九割を先に見る。順番が逆になるだけで、呼ばれた側の背中に入る力が変わる。私は、次の一か月も数字の出どころを追い続けようと素直に思えた。責められたときには出てこない気持ちだった。

グリーンリーフと並んで、もう一つ静かに効いている考えがある。人の関わり方には、欠けたところを埋めにいく向きと、もともとある持ち味を伸ばす向きの二つがある。班長は後者に立っていた。弱みを消して回るのではなく、その人らしさが響く場所を探す。四番打者ばかりを並べても、同じ強さがぶつかり合うだけだ。守りの堅い人、声を出す人、細かい数字を追う人。違う持ち味が噛み合ったとき、打線は初めて線になる。

人の魅力は、結局その人らしさに尽きる。この文章のはじめに置いた、理屈になる前のただの直感だった。グリーンリーフの名も、持ち味を見る関わりも、その直感を消す理屈ではなかった。むしろ後ろからそっと支える裏づけだった。理想のチームは、同じ強さの四番を集めた打線ではない。違う持ち味が響き合い、それを一人ずつ丁寧にすくい上げる人がいる。そういう場所なのだと思う。月末の金曜の、あの短い数分が、私にそれを教えてくれた。