経営者の日々是好日 ── 完治なき自己監視

コラムとは、今日という日を丸ごと引き受けるという禅の構えだ。完璧な日を求めるのではなく、起きていることをそのままに、そこから目を背けずにいる。経営の座で正義病の再発に気づいてから三年、自分はその構えを練り続けている。正義病は完治しない。part1の最終回でそう書いたとき、自分はまだ資材審査員だった。今、経営者として権力を持ち、全体を背負い、誰も止めてくれない場所に立って、その言葉の重さを別の角度から知った。気づき続けることが、病との唯一の共生形態だ。そしてその気づきが組織の文化になったとき、初めて「患者さんのため」という言葉が本当の重さを持つ。これが最終回の問いである。

気づき続けるとはどういうことか

part1の第10回、「共生」で自分が書いたのは、正義病を根絶するのではなく、その兆候に気づける状態を日常の中に埋め込むことだった。当時の自分にとって、それは個人の習慣の問題だった。毎週の振り返り、反論を書き留めるノート、信頼できる同僚への問いかけ。仕掛けは小さかったが、機能した。

経営者になって分かったのは、権力が自己監視の設計をより難しくするという事実だ。指摘してくれる人の数が減る。反論は上申コストが高くなる。会議の空気は、経営者の発言が出た瞬間に収束しがちになる。自分は同じ習慣を持ち込んだつもりだった。しかし環境が変われば、同じ仕掛けは同じように機能しない。権力の構造が、メタ認知の回路に干渉する。

ダッカー・ケルトナーが『The Power Paradox』で描いたのは、権力を持つことで共感能力と自己監視が構造的に低下するという逆説だった。権力を得た理由は他者への配慮と協調性だったはずなのに、権力を持ち続ける間にその能力が侵食される。これはキャラクターの問題ではなく、地位と情報環境の問題だ。経営者の日々自己監視とは、この侵食に抗い続けることだと、今は理解している。

鏡が消える場所 ── 指摘者なき経営

資材審査員だった頃、自分には鏡が複数あった。上司の裁量外決定、同僚からの横並び確認、審査対象者からの反論。それらは時に不快だったが、自分の判断の歪みを照らしてくれた。「なぜ通せないのか」という問いを受けることで、「なぜ通せないと思っているのか」を自分に問う機会が生まれた。

経営者になると、鏡の数が減る。第7回で書いたように、権力の座には指摘者がいない。取締役会は事業方針の外形を問うが、判断のプロセスに踏み込まない。部下は上申するが、その内容は経営者が受け取る構えを持っているときだけ意味を持つ。自己申告型の気づきに頼らざるを得なくなる、ということは、自分の盲点を自分では見えないという認知科学の基本問題をまともに引き受けるということだ。

ロナルド・ハイフェッツは「バルコニーに上がれ」と言った。フロアで踊りながら踊りの全体像を見ることはできない。バルコニーから観察し、またフロアに降りる。その往復が adaptive leadership の実践だ。しかし経営者にとってのバルコニーは、誰かに案内してもらわなければ辿り着けない場所になりつつあった。鏡を外部に設計し直す必要があった。

組織を鏡にする ── メタ認知の外部化

エイミー・エドモンドソンの心理的安全性研究が示したのは、率直な発言が組織内で起きるかどうかは、個人の勇気よりも構造的条件に依存するという事実だ。人は「言っても大丈夫だ」と感じる環境でなければ、反論や懸念を言語化しない。これを逆に読めば、経営者が自分へのフィードバックを確保したければ、それが起きやすい構造を能動的に設計しなければならない。

自分が試みたのは、三つの仕掛けだった。一つは、意思決定後の振り返り会議に「今回の判断で見えていなかった可能性は何か」という定型問いを入れること。二つ目は、反論が出たときに「それは感情論だ」という自分の内部の声を記録するノートを再開したこと。三つ目は、part1時代からの旧知の同僚 ── 今は別組織にいる ── と月に一度、現状を話す時間を設けること。外部の鏡は、構造としてつくらなければ消える。

自己監視は意志の問題ではない。設計の問題だ。善意だけでは、権力の侵食には勝てない。

コラム ── 禅と負の能力の交差

「コラム」は唐代の禅僧・雲門文偃の言葉とされる。今日は昨日と比べて良いか悪いか、ではない。今日起きることをそのままに、逃げずにそこにいる、という構えだ。この言葉を経営に引きつけると、自分には三つの意味が見えた。

ジョン・キーツが「負の能力(negative capability)」と呼んだのは、事実と理由の中に不確実なまま留まれる能力だった。苛立ちを覚えても、すぐに答えを求めず、わからないままにいられること。白黒に飛びつきたくなるとき、その飛びつきを一時停止できること。これは哲学的な美徳というより、メタ認知の実践技術だ。

審査員の問いと経営者の問い ── 根は同じ

part1の最初の回で、主人公は初めて違反を止め、「患者さんのために正しいことをした」と感じた。その感覚が病の入口だった。そして最終回の今、経営者として全体を背負いながら、自分は改めて同じ問いの前に立っている。何のために、誰のために、この判断を下すのか。

表を並べると、問いの構造は同一だ。場所と権力の大きさが変わっただけで、目的を問い続けることの難しさと必要性は変わらない。そしてその問いを塞ぐ仕掛けもまた ── 白黒という正義の言語が ── 同一の形で機能する。

原点へ ── 「患者さんのため」が持つ本当の重さ

このサイトを立ち上げたときの原点エッセイに、こんな問いがあった。「患者さんのため」という言葉は、誰が使っても正しいように聞こえる。製薬企業も、審査員も、規制当局も、経営者も。しかしその言葉を誰が、どの立場から、どんな文脈で使っているかを問わなければ、言葉は免罪符になる。

審査員だった頃の自分は、「患者さんのため」を武器として使っていた時期があった。違反を止めることが目的化し、何を守るためにその規制があるのかを問わなくなっていた。経営者になった今、「患者さんのため」という言葉が別の層を持って聞こえるようになった。それは、P&Lの上側にある何かを問う言葉だ。株主価値でも、売上目標でも、コスト削減でもなく、その全てを貫通して問われる、誰のために何を守るかという根本的な問いだ。

ロバート・グリーンリーフがサーバント・リーダーシップで提示したのは、リーダーの第一の問いは「最も恵まれていない人の利益が守られているか」であるべきだという命題だった。製薬の文脈で言えば、それは患者だ。そして患者の利益を守るという問いは、経営の正論からも、審査の正論からも、等しく問われなければならない。それを問い続ける習慣が失われたとき、正義病は組織全体の病になる。

完治なき自己監視 ── 最終回の結語として

part1の最終回で書いたことを、ここで繰り返す。正義病は完治しない。気づき続けることが唯一の共生形態だ。その言葉の前半は今も変わらない。しかし後半の意味が、経営者の座を経て深くなった。気づき続けることは、個人の修行ではなく、組織の設計の問題でもある。

W・エドワーズ・デミングはシステム全体の知識(System of Profound Knowledge)の中で、組織の問題の多くはシステムにあると言った。個人を責めても問題は解決しない。正義病もまた、個人の徳の問題と同時に、組織がメタ認知を機能させる構造を持っているかどうかの問題だ。経営者としての自分の最後の問いは、個人の習慣を組織の文化に変えられるか、という問いになった。

完璧な経営者は存在しない。気づき続けられる経営者が、組織を少しずつ変える。

正義病 II の全10回を通じて、主人公は資材審査員から経営者へと場所を変えた。しかし問いの根は同じだった。白か黒か、という二項対立の誘惑は、権力が増すほど静かに、しかし深く侵食してくる。権力の構造が自己監視を蝕む ── ケルトナーの言う power paradox は、意志で抗えるものではない。設計で抗うものだ。組織に鏡を配置し、反論を受け取る構造を作り、「自分が一番見えている」という確信が来たときにそれを疑う回路を埋め込む。

コラムとは、今日という日を丸ごと引き受けるという構えだ。経営者にとってそれは、不確実な判断を不確実なまま抱えつつ、今日できる問いを今日問い続けるということになる。審査員として「何のためのルールか」を問い続けた習慣が、経営者として「何のための経営か」を問い続ける習慣に繋がった。問いの形は同じで、問いが向かう場所が広がった。

「患者さんのため」という言葉は、どの立場からも使える。だからこそ、使うたびに問い直さなければならない。その言葉を自分が今どの文脈で使っているか、それが白黒の言語に成り下がっていないか、グレーを封じる錦の御旗になっていないか。正義病は個人の病であり、組織の病でもある。気づき続けられるかどうかが、個人の職業人生と、組織の運命を分ける。