So what（意味すること）: 「売上目標を達成したが、情報提供の質に問題があった」という担当者・管理職の評価は、その問題を無視してはならない。コンプライアンス上の問題行動が評価にマイナスとして反映される仕組みが必要だ。

So why（なぜそう定めるか）: 評価に連動しない規範は、担当者にとって「守っても守らなくても同じ」になる。経済的インセンティブ（昇給・昇格）とコンプライアンス行動を連結することで、担当者が日常の判断で本GLの基準を意識するようになる。

So what（意味すること）: 管理職は自身の営業行動だけでなく、部下へのマネジメント行動についても評価対象になる。「部下が勝手にやった」ではなく「自分のマネジメントの結果として起きた」と問われる構造だ。

So why（なぜそう定めるか）: 現場担当者の不適切行動は多くの場合、上司の指示や圧力、あるいは黙認の環境から生まれる。管理職の評価対象に「行わせたか」を含めることで、管理職が問題を「見て見ぬふり」する動機を制度的に排除する。

So what（意味すること）: 「入社時研修でやりました」は定期的な教育の要件を満たさない。年次研修、改訂時の追加研修、事例発生時の振り返り研修など、継続的な教育サイクルを設計する必要がある。

So why（なぜそう定めるか）: 規制は変わる。本GLも改訂されうる。個別の事例が積み重なれば判断基準のグレーゾーンも明確になる。一度の教育で済ませると、担当者の「適切な活動」の認識が更新されず、現在の規制水準とのずれが広がる。定期教育は認識の「校正」機能を持つ。

So what（意味すること）: 研修受講記録が残っているだけでは、教育義務を果たしたとはいえない。担当者が実際の判断場面で適切な行動を選択できるようになるための実質的な教育が必要だ。

So why（なぜそう定めるか）: 規制に関する知識と、現場でその知識を判断に活かす能力は別物だ。形式的な研修は前者のみを扱う。事例ベースの教育によって、担当者が「この場面では本GLのどの部分が問題になるか」を考える習慣が生まれる。