部下の正義病 ── かつての自分を見る

部門長になって四ヶ月目のある午後、その人物は一枚の報告書を読んでいた。若手審査員が書いたもので、資材の差し戻し理由が列挙されていた。文章は正確だった。根拠も示されていた。だが何かが引っかかった。しばらくして、それが何かわかった。かつて自分が書いた文章と、構造が同じだ。正義病の全盛期、白黒でしか見えなかった頃に書いた報告書の書き方と。それはただの仕事の問題ではなかった。部門長として初めて、正義病という問題を「外から」見る立場に立った瞬間だった。どう向き合うか ── 本回は、かつて病んだ者が同じ病の萌芽を他者に見たとき、何を問われるかを描く。

報告書が語るもの

その報告書には、差し戻し理由が六項目書かれていた。表現が誇大だ。エビデンスの記載が不十分だ。適応外使用を想起させる恐れがある。ひとつひとつは適切な指摘だった。ルール上の根拠もあった。だが六項目に通底する何かが気になった。それは「なぜこの資材が作られたか」への言及が一切なかったことだ。

マーケティング側が作成した資材の背景には、特定の医師からの「情報が届いていない」という声があった。患者への説明を支援するために、担当者が時間をかけて作ったものだった。その文脈が報告書の中に存在しない。六項目の指摘はすべて資材の「表面」に向いており、資材が存在する「理由」には目を向けていない。

この人物は、かつて正義病の第二回で描かれた「近接の罠」を思い出した。ルールしか見えなくなり、文脈が視界から消える段階。あの頃の自分も、こういう報告書を書いていた。問題は、この若手審査員が悪意を持っているかどうかではない。むしろ誠実だからこそ、こうなる。正義病の初期は、誠実さとほとんど区別がつかない。

白黒の再演

その審査員とは、以前から気になっていた。会議での発言に確信の熱があった。差し戻し件数が多く、自分の仕事の質を誇りにしていた。先輩から「厳しすぎる」と言われたことがあるという話を本人から聞いた。本人は「厳しさは正確さのためだ」と返したという。

Aaron T. Beckが認知療法の基盤として整理した「全か無か思考」(dichotomous thinking)は、白か黒かでしか事象を処理できない認知のパターンだ。物事の連続性を切り捨て、グレーの領域を「基準に満たない」という一色で塗りつぶす。David Burnsはこれが生産性の高い人間にも現れやすい罠であることを描いた。基準への適合を自分の存在価値と結びつけると、妥協を許せなくなる。妥協を許せないから、グレーを不快に感じる。そして不快なものを排除することが「誠実さ」の証明になる。

この人物にはよく見えた。自分が同じ道を歩いたからだ。どこかの時点で、「止めること」が目的になる。資材の目的は情報を届けることのはずが、「問題を見つけること」が充足の源になる。その段階では本人に自覚がない。自覚がないことが、正義病の核心的な症状だと第六回で描いた通りだ。

三つの応答の誘惑

どう対応するか、三つの方向性が頭に浮かんだ。

三番目が正しいと頭ではわかった。だが「問いを渡す」とは具体的に何をすることか。それ自体が、この人物にとっての適応的問題だった。

潰さずに気づかせる ── 比較で見る介入の設計

表の左列は、かつてのこの人物が上司にされたことでもあった。正義病の全盛期、自分の報告書を批判されたとき、防御に入った記憶がある。批判が正しかった場合でも、相手への反発が先に来た。人は批判された瞬間に、内容よりも自尊を守ろうとする。これは弱さではなく、認知の仕組みだ。

右列に近い介入をするためには、相手が問いを持てる心理的条件が先に整っていなければならない。気づかせることは、単なる話し方の技術ではない。日頃の関係性と場の質が、その瞬間の受け取り方を決める。

心理的安全性という下地

Amy Edmondsonが心理的安全性(psychological safety)を定義したのは、医療ミスの研究からだった。安全性が高い病棟ほどミスの報告が多い。最初は逆説に見えるが、実は「報告できる」環境だからミスが表面化するのだと彼女は示した。問題は件数ではなく、見えるかどうかだ。

組織の心理的安全性は、意見や疑問、失敗を表明しても報復や批判を受けないという集団的な信念だ。これは「何を言ってもいい」という無規律とは違う。明確な基準が存在しながら、その基準に対して問いを立てること自体が歓迎される状態だ。

この人物が部門長として過ごした四ヶ月で、その下地がどこまで作れていたか。会議での発言に対して安心して「それはなぜですか」と返せる空気があるか。若手が「自分の判断が間違っているかもしれない」と口にできるか。Edmondsonの研究が示すのは、安全性の土台がない場所では、問いを渡しても受け取られないということだ。

「心理的安全性とは、対人リスクを取っても安全だという信念を、チームが共有していることだ」 ── Amy Edmondson, The Fearless Organization, 2018

問いを渡した日

一対一の面談を設けた。最初の十分は仕事の進捗確認に使った。その後、例の報告書に触れた。「あの資材の差し戻しの件だけど、作成側の背景を少し聞いてほしい」と切り出した。批判ではなく、情報共有として。

担当者がなぜあの資材を作ったか、医師からどんな声があったか、説明した。若手は黙って聞いていた。「それを踏まえたとき、差し戻し理由の優先度は変わりますか」と聞いた。長い沈黙があった。

「一番目の指摘は残るべきだと思います。でも六番目は…修正可能な形にできたかもしれません」と若手は言った。自分で修正した。この人物は何も訂正しなかった。「そこまで考えてくれてありがとう」とだけ返した。

帰り道、かつて正義病の転機を描いた第八回の場面が浮かんだ。白黒で裁けない事例に出会い、確信が揺らいだ日。あの転機は、外から強制されたものではなかった。事実と向き合う中で、自分の内側から来たものだった。今日の若手の沈黙に、同じ質の揺らぎを見た気がした。正義病の転機は、指摘によって起きるのではない。問いによって起きる。

鏡の前に立つ

部下の正義病を前にしたとき、管理職には独特の罠が待っている。「自分はかつてそれを経験し、乗り越えた」という経歴が、優位性の感覚を生む。自分が答えを持っていると思う。だから教えようとする。

だがBazermanとTenbrunselが「倫理の死角」(Blind Spots)で論じたように、人は自分の道徳的判断の正確さを過大評価する傾向がある。これをbounded ethicalityという。自分が「病から回復した」という経験は、新たな盲点を作りうる。過去の病の経験が、今の他者の病を正確に見る能力を保証しない。状況は違い、相手は違い、文脈は違う。

Monin & Millerが二〇〇一年に示した「モラル・ライセンシング」の構図も頭に浮かんだ。過去の良い行いが、現在の判断の甘さを正当化する無意識の許可を与える、という現象だ。「かつて正義病を乗り越えた自分」という自己イメージが、今の介入を「正しい育成」として自動的に承認してしまうリスクがある。

部下の正義病を前にするとき、本当の問いは「どう治してあげるか」ではない。「自分の介入は、自分自身への新たな正義病になっていないか」だ。経営の座が突きつける鏡は、部下という存在を通して、自分自身を映し出す。

部下の正義病を「かつての自分」として認識できることは、経験の蓄積が生む固有の能力だ。だがその認識そのものが、新たな罠を作る。経験は共感の土台にもなるが、「自分がわかっている」という確信の土台にもなる。後者は、介入を急がせ、問いを与える前に答えを押し付けさせる。

気づかせることは、心理的安全性という下地の上でしか成立しない。問いを渡す瞬間だけを設計しても、それを受け取れる場がなければ言葉は届かない。部門長として問われているのは、介入のタイミングだけではなく、日常の場の質だ。そして場の質は、自分のメタ認知が機能しているかどうかを反映する。

正義病の第十回で描いた「完治はない、気づき続けることが全てだ」という教訓は、経営の座に移っても有効だ。だが経営者には「部下の正義病」という新たな鏡が加わる。鏡に映るのは相手だけではない。その鏡を通して、自分自身の現在地も映し出される。