視座 ── 自己を科学し、他者を理解する
自分を理解することは、他者と世界を歪みなく見るための、いちばん確かな土台。
見る → 変える → 他者と仕事に活かす ── 一つの弧。
テーマ別の入口
経営の四層を読む ── 経営者の視点
メタ認知 ── 内省と気づきの 3 シリーズ
自己変革 ── 受容と自信の 2 シリーズ
コミュニケーション ── 他者との対話と正義病
経営の四層を読む
経営者の視点を、資本家・取締役会・経営陣・リスク管理の五つの層に分けて読む。資材審査が経営にとって何を意味するのか、四層それぞれの物差しでつなぎ直す全 4 シリーズのハブ。
資本家の視点：投資と利益
株主・創業者・機関投資家・PE は何を求め、なぜ利益を要求するのか。資本コストと投資判断の物差しを資材審査の現場につなぐ。
取締役会の視点：企業統治
取締役会の仕事は日々の経営ではなく、経営者を選び監督すること。審査記録の一枚が統治の動いている証拠になる理由を、経営の言葉で読む。
経営陣の視点：企業経営の執行
資材の最終判断は経営陣の責務の上に乗る。CEO・CxO がどんな力学で意思決定を下すのかを、経営陣の物差しで読み解く。
経営とリスク管理
リスクは危険そのものではなく、目的に対する不確実性の影響（ISO31000）。逸脱が統治と資本へ波及する連鎖を最上流で断つ第二線の機能として、審査を読み直す。
正義病
局所的な正しさにとらわれ、メタ認知を欠くと、判断はすべて白か黒かに割れる ── 一人の資材審査員の職業人生を、発症から共生まで描く全 10 回の物語。
正義病 III ── 統治の座から
経営者になった審査員が、いま組織の統治全体を統括する。最上段から見たとき初めて見える層 ── 規範の下流の文化、インセンティブの配線、取締役会の死角、内部通報という鏡、組織のメタ認知。白黒で裁いていたかつての自分が、システムの中に見えてくる。続編・全 10 回の物語。
正義病 II ── 経営の座から
正義病から寛解した審査員が経営者になったら ── 局所最適と全体最適、白黒とグレー、権力とメタ認知。裁く側から全体を背負う側へ視点が反転する続編・全 10 回の物語。
自己理解
ユング・フロイト・アドラー、怒り・嫉妬・不機嫌の正体、自分を歪みなく見るための土台。
自己変革
受容と変革の両輪、過去を書き換える、失敗を科学する、変わり続ける作法。
コミュニケーション
正しさと伝わるの違い、確証バイアスと減点法、専門家の呪い、アクティブリスニング。
自信を得るために
ユング・フロイト・アドラーが遺した三つの自信観から、声・表情・雰囲気・視線のボディランゲージ、自信を科学する研究まで。
自分の過信に気づく
Dunning-Kruger 効果、フロイトの防衛機制、投影と合理化、「外のせい」にする心理を解剖。